A più voci (seconda parte)

Passi scelti del libro “A più voci” (a cura di Luigi Bobbio), Edizioni Scientifiche Italiane, Dipartimento della Funzione Pubblica, Ufficio per l’innovazione delle pubbliche amministrazioni, 2004.

a cura di A. Giangrande

SECONDA PARTE: APROCCI E TECNICHE

5. Come.
Approcci e tecniche per l’ascolto

Gli approcci e le tecniche di ascolto servono soprattutto nella fase preliminare,quando si tratta di avviare un processo inclusivo, individuare i possibili interlocutori e capire quali sono i temi su cui lavorare. Passare per questa fase è quasi sempre indispensabile. In caso contrario c’è il forte rischio che gli incontri convocati per affrontare la questione (il progetto, il piano, ecc.) si risolvano in un buco nell’acqua.

Ascolto passivo
Quando si parla di ascolto, la prima idea che viene in mente è quella di rilevare i bisogni o le domande di una data popolazione, ossia chiedere agli interessati di esprimere le loro opinioni e le loro aspettative. Lo strumento più ovvio è il questionario. I questionari possono essere uno strumento utile,ma costituiscono una pratica di ascolto molto imperfetta. Talvolta le persone non hanno un’opinione precisa sull’argomento che viene loro sottoposto e rispondono a caso o non rispondono. Più spesso non riescono a riconoscersi nella domanda per come è stata formulata nel questionario. Chi formula le domande parte da premesse che possono non essere comuni a chi è chiamato a rispondere (a tutti sarà capitato l’imbarazzo di non riconoscessi nella domanda di un questionario).
La progettazione inclusiva non è un sondaggio di opinione. Coinvolgere in un processo decisionale non è “chiedere una risposta in quel momento a quella domanda”, ma costruire le condizioni affinché la domanda possa essere definita meglio insieme, cosa che induce le persone anche a modificare la risposta in corso d’opera.
Detto in altri termini: il sondaggio è un metodo di ascolto passivo. Noi abbiamo soprattutto bisogno di un altro tipo di ascolto: l’ascolto attivo.

Ascolto attivo1
L’idea dell’ascolto attivo, diffusa in Italia da Marianella Sclavi2, nasce dalla riflessione degli antropologi che si sono interrogati su come arrivare a una comprensione reciproca tra persone appartenenti a culture diverse, che partono da premesse implicite (non chiare neppure a ciascuna di esse) molto distanti tra di loro. L’amministratore pubblico che intraprende la strada dell’ascolto si trova spesso in situazioni simili. Anche le nostre società sono divise in tribù che stentano a capirsi tra di loro. Un ingegnere tenderà a liquidare come irrazionali le opposizioni dei residenti contro l’inceneritore (e quindi non sarà in grado di ascoltarli) e i cittadini che protestano avranno qualche difficoltà ad ascoltare lui. Anche all’interno della stessa amministrazione le tribù non mancano: lo si vede quando si cerca di mettere in piedi un progetto integrato che coinvolga, poniamo, i servizi sociali, il settore urbanistico,quello parchi e giardini e l’ufficio immigrazione. Ciascuno di essi si basa su premesse implicite che ostacolano la reciproca comprensione. In queste condizioni è probabile che ci si ascolti male e che ci si capisca poco.
L’ascolto attivo si basa su sette regole fondamentali. Qui ci limitiamo a riportare le tre più importanti.
Prima regola: Se vuoi comprendere quello che un altro sta dicendo, devi assumere che ha ragione e chiedergli di aiutarti a vedere le cose e gli eventi dalla sua prospettiva. L’ascolto attivo implica il passaggio da un atteggiamento del tipo “giusto/sbagliato”,“io ho ragione /tu hai torto”,“amico/nemico”, a un altro che assume che l’interlocutore è intelligente e che dunque bisogna mettersi nelle condizioni di capire com’è che comportamenti che ci sembrano irragionevoli (per esempio le proteste del cittadino agli occhi dell’ingegnere), per lui sono totalmente ragionevoli e razionali.
Questo punto è ben illustrato dalla storiella del giudice saggio, davanti al quale si presentano due litiganti. Il giudice ascolta il primo litigante con grande attenzione e alla fine gli dice:“Hai ragione”. Poi ascolta il secondo e:“Hai ragione” dice anche a lui. Si alza uno dal pubblico: “Eccellenza non possono aver ragione entrambi!”. Il giudice ci pensa sopra un attimo e poi, serafico: “Hai ragione anche tu!”. La storia è molto istruttiva perché anche di fronte a ragioni apparentemente incompatibili, l’atteggiamento del giudice saggio è di muovere dalla premessa che siano tutte buone. Di qui si deve partire per realizzare un ascolto attivo. Poi si vedrà.
Sia l’ingegnere che il cittadino arrabbiato hanno buone ragioni dalla loro parte, ma come fare a riconoscerle? Come fa l’ingegnere a vedere le ragioni del cittadino (e viceversa)? Ecco quindi la seconda regola che dice: Quello che vedi dipende dal tuo punto di vista. Per riuscire a vedere il tuo punto di vista, devi cambiare il tuo punto di vista. L’ingegnere (come tutti noi) tende a ritenere che il suo punto di vista è universale, è valido oggettivamente: dà per scontate le premesse da cui parte e che in realtà non ha mai esplicitato neanche a sé stesso. Soltanto se si rende conto della sua cornice implicita,può mettersi in grado di ascoltare il cittadino arrabbiato.Deve uscire dalla cornice. Deve imparare a osservarsi.
Ma come si può mettere in discussione la propria cornice? Ecco la terza regola: Le emozioni sono strumenti conoscitivi fondamentali se sai comprendere il loro linguaggio. Non ti informano su cosa vedi,ma su come guardi. L’atteggiamento giusto da assumere quando si pratica l’ascolto attivo è diametralmente opposto a ciò che caratterizza quello che tradizionalmente viene considerato un buon osservatore: impassibile, neutrale, sicuro di sé, incurante delle proprie emozioni. Al contrario l’irritazione, i malintesi, l’imbarazzo, la diffidenza, la rabbia, la vergogna sono spie che ci aiutano a capire che c’è qualcosa che non va nella comunicazione con l’altro. Attraverso le nostre emozioni impariamo qualcosa di nuovo che ci spiazza dalla nostre certezze (le nostre cornici) e ci consente di dialogare con l’altro. È la rinuncia all’arroganza dell’uomo-che-sa e l’accettazione della vulnerabilità, ma anche l’allegria della persona-che-impara, che cambia con gli altri invece che contro gli altri.
L’ascolto è sicuramente un’arte difficile, ma se vogliamo avviare processi inclusivi non possiamo fare a meno di tentare.
(…)

L’outreach
Gli operatori sociali sanno benissimo che le persone con i problemi più gravi difficilmente si presentano spontaneamente presso di loro per ricevere i servizi di cui avrebbero un grandissimo bisogno; occorre andarle a cercare. Questa pratica dell’andare a cercare è stata chiamata outreach (letteralmente: raggiungere fuori). Lo stesso termine è impiegato nella progettazione partecipata e può essere definita come andare a consultare le persone piuttosto che aspettare che esse vengano da noi. Le amministrazioni sono tradizionalmente abituate ad aspettare che gli utenti arrivino da loro, presentando domande, istanze, dichiarazioni, certificati. Qui bisogna procedere nel modo opposto: non è più il cittadino che si muove verso lo sportello,ma è lo sportello (l’istituzione) che si muove verso il cittadino. Le amministrazioni non possono conoscere veramente quali sono i problemi e chi sono i loro possibili interlocutori finché non riescono a scovarli sul territorio.
Gli strumenti e le modalità dell’outreach sono assai varie. Per esempio (ma se ne possono immaginare o inventare altre):
· distribuzione di materiale informativo nelle case oppure direttamente alle persone in situazioni di aggregazione (mercati, assemblee, negozi, ecc.);
· articoli su giornali locali,spot informativi su radio e tv;
· interventi informativi e di scambio mirati nell’ambito di riunioni di specifici gruppi (ad esempio, una bocciofila, un centro sportivo, un’associazione ricreativa);
· strutture mobili (caravan, camper, container) possono essere utilizzate come uffici mobili per restituire anche a livello simbolico la presenza sul campo e garantire la possibilità di una consultazione iniziale;
· svolgimento di camminate di quartiere (vedi oltre);
· attivazione di punti di riferimento in loco (vedi oltre).
L’importante è il concetto di andare fuori a cercare. L’outreach è…la montagna che va da Maometto.
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Animazione territoriale
Un approccio molto simile all’outreach è l’animazione territoriale, che viene usata soprattutto nei progetti di sviluppo locale concertati (patti territoriali, progetti integrati territoriali, ecc.). Con il termine animazione territoriale (o animazione sociale) si intende comunemente tutto ciò che va ad incrementare il grado di sensibilizzazione e di partecipazione degli attori locali intorno a problemi comuni e strategie che interessano l’area di appartenenza. È altresì una modalità per giungere ad un buon grado di lettura e analisi del contesto locale secondo una logica di tipo bottom up. nei progetti di sviluppo locale concertati (patti territoriali, progetti integrati territoriali, ecc.). Con il termine animazione territoriale (o animazione sociale) si intende comunemente tutto ciò che va ad incrementare il grado di sensibilizzazione e di partecipazione degli attori locali intorno a problemi comuni e strategie che interessano l’area di appartenenza. È altresì una modalità per giungere ad un buon grado di lettura e analisi del contesto locale secondo una logica di tipo bottom up. 1. la dinamizzazione e la sensibilizzazione dell’area territoriale;
2. l’acquisizione e la socializzazione di informazioni ed esperienze;
3. l’incremento della cooperazione tra gli attori;
4. l’elaborazione condivisa di progetti di sviluppo territoriale.
(…)

Ricerca-Azione Partecipata
La Ricerca-Azione (Action Research) Partecipata è un tipo di indagine, che pur avendo uno scopo conoscitivo, promuove un attivo coinvolgimento da parte di tutti i soggetti o gli attori sociali significativi del territorio o del contesto, depositari del sapere locale, al fine di praticare poi collettivamente una attività sulla realtà che si cerca di conoscere.
La Ricerca-Azione è una indagine che si muove dal di dentro della realtà di cui si tenta una prima analisi di conoscenza, sempre volta ad un successivo agire pratico sulla stessa, in maniera da modificarne o perlomeno aiutarne il cambiamento in senso evolutivo e di crescita.
Il coinvolgimento e la partecipazione nella Ricerca-Azione da parte degli stakeholder della comunità, che sono riconosciuti non solo come portatori di interessi ma anche di risorse umane e strumentali, porta alla successiva attivazione di un Forum Locale che, adeguatamente sostenuto, è in grado di alimentare tutte le fasi della Ricerca-Azione, finalizzata anche alla costituzione di un Gruppo Territoriale Locale rappresentativo e derivante da una azione fortemente partecipativa.
Ogni fase della Ricerca-Azione (messa a punto dello strumento di indagine, campionamento, pretest, somministrazione, elaborazione dei dati, analisi e interpretazione, redazione del report finale, restituzione pubblica) viene discussa in modo tale da condividerne lo scopo, da adattarne continuamente il processo, da valorizzarne le risorse, con il continuo coinvolgimento sistematico degli attori sociali. Infatti, nella pratica della Ricerca-Azione spesso gli attori aumentano di numero durante il processo di indagine, in quanto si apre l’ospitalità ad altri interlocutori del territorio e della comunità. Attraverso il confronto assiduo tra singoli e rappresentanti in uno scambio reciproco e continuo di esperienze si determina un cambio graduale nelle rispettive percezioni cognitive, accompagnato dallo sviluppo delle conoscenze individuali e collettive.
La diffusione dei risultati della ricerca a tutta la comunità di riferimento avviene tramite gli stakeholder, ed essi stessi, da cittadini di prossimità diventano punti centrali e riconosciuti della comunità sulle tematiche indagate, ciascuno acquisendo eapprendendo una metodologia di indagine collettiva da applicare anche in altri momenti o per altre questioni.

Camminate di quartiere
I progettisti, gli urbanisti e gli altri specialisti di solito lavorano prevalentemente sulle carte e sui dati. In questo modo riescono a vedere molti aspetti che gli abitanti non sono in grado di conoscere. Ci sono però molti altri aspetti che gli abitanti conoscono e che gli specialisti non possono cogliere. La camminata di quartiere è un metodo che aiuta a superare questo fossato. Consiste in una o più passeggiate per il quartiere,in cui piccoli gruppi di residenti (da 10 a 30) guidano i professionisti o i funzionari in un giro per l’area interessata. Mentre il gruppo cammina si incrociano osservazioni, domande, apprezzamenti, desideri, in modo libero e rilassato, e si raccolgono impressioni, stralci di storia del quartiere, problemi, esperienze, ricordi. La passeggiata rappresenta anche l’occasione per rivolgere la parola ai passanti, incuriosendoli e invitandoli a esprimere informazioni o pareri ed eventualmente a unirsi alla camminata.
La camminata di solito finisce in un luogo di riunione, nel quale viene offerto un piccolo rinfresco. È l’occasione per continuare la conversazione, per scambiarsi le impressioni e fissare alcuni punti.

Punti
I Punti sono sportelli per il pubblico ubicati all’interno di aree urbane oggetto di interventi di trasformazione, con particolareriferimento ai progetti complessi che mirano ad una riqualificazione sia fisica che sociale. Il nome Punto fa riferimento sia all’idea di luogo fisico ben identificato, sia alla funzione di fare il punto insieme agli abitanti.
Spesso gestito da un soggetto terzo incaricato dall’ente pubblico promotore della riqualificazione, il Punto accompagna per tutta la sua durata l’attuazione dell’intervento e svolge un ruolo di interfaccia fra gli abitanti, le imprese esecutrici e il committente delle opere principalmente finalizzato a:
· ascoltare vissuto, bisogni e aspettative in merito all’intervento di riqualificazione;
· contenere i disagi creati dai lavori attraverso un’attività capillare di informazione preventiva;
· raccogliere le segnalazioni presentate dagli abitanti e costruire insieme a loro e ai referenti istituzionali le risposte più efficaci per migliorare la convivenza con il cantiere;
· valorizzare le valenze positive dell’intervento,contribuendo alla costruzione di un’atmosfera positiva intorno ai lavori;
· far sì che gli abitanti, anziché subire l’intervento, possano partecipare alla sua realizzazione arrivando anche, se necessario, a concordare modifiche all’organizzazione dei lavori o al progetto (scelta delle finiture,trattamento delle parti comuni…); si parla in questi casi di una direzione sociale dei lavori.
L’attivazione di un Punto, auspicabile in qualunque intervento di grandi dimensioni che per periodi lunghi comporti un forte impatto sulla vita quotidiana dei cittadini (pensiamo per esempio alla realizzazione di grandi opere infrastrutturali come metrotranvie o metropolitane,passanti ferroviari o stradali), diventa indispensabile nel caso di riqualificazione di complessi residenziali pubblici con alloggi abitati. In questi casi inoltre i Punti possono svolgere un ruolo decisivo nell’attuazione dei Piani di mobilità, accompagnando le famiglie coinvolte in tutte le tematiche legate al cambio dell’alloggio.
Una volta che,dopo un inevitabile periodo iniziale di diffidenza, i cittadini comprendono il ruolo di servizio del Punto, questo diventa un riferimento affidabile e il livello di conflittualità diminuisce, facilitando la risoluzione dei problemi che comunque un intervento di riqualificazione comporta e che per quanto ridotti non possono essere eliminati.
Supporto indispensabile per un’efficace attività dei Punti è un sistema di azioni e strumenti di comunicazione che a solo titolo indicativo può comprendere: newsletter e pieghevoli,locandine di scala, pannelli illustrativi e visualizzazioni dell’intervento, siti internet, numeri verdi, animazione ed eventi intorno alle fasi significative dei lavori.
(…)

Focus group
Il focus group è un piccolo gruppo di persone (generalmente da 4 a 12) che discute su uno specifico tema. Si ricorre a questa tecnica quando si ha la necessità di mettere a fuoco (da cui il nome focus group) un fenomeno o indagare in profondità su uno specifico argomento, utilizzando l’interazione che si realizza tra i componenti del gruppo. I partecipanti devono essere selezionati con attenzione in modo da poter contribuire, da diversi punti di vista, alla focalizzazione della questione. E dovrebbero essere messi il più possibile in condizione di parità: è quindi raccomandabile una certa omogeneità tra i partecipanti (per esempio rispetto al grado di istruzione) per evitare squilibri troppo forti nella comunicazione.
Il focus group è generalmente assistito da un facilitatore o moderatore che gestisce la discussione e stimola l’interazione tra ipartecipanti. La discussione è impostata in modo del tutto informale: sono ammesse domande reciproche, dichiarazioni di disaccordo (ma vanno evitati giudizi negativi), interruzioni.
Tutte le informazioni emerse nel corso dell’incontro devono poi essere elaborate e interpretate. Il documento finale può consistere in una sintesi o nella trascrizione integrale della discussione.
La tecnica del focus group può essere usata, all’interno di processi decisionali più complessi, per diversi scopi. Per esempio:
· per definire gli obiettivi operativi;
· per identificare e definire un problema che potrebbe avere diverse sfaccettature;
· per impostare un vero e proprio lavoro di progettazione di una politica o di un intervento;
· per studiare quali reazioni susciterà un intervento presso certe categorie di persone.
·
(per maggiori dettagli si rimanda al testo originale)
(…)

Brainstorming
Il brainstorming (letteralmente: tempesta di cervelli) è un metodo che ha lo scopo di sviluppare soluzioni creative ai problemi. È stato inventato negli Stati Uniti nella prima metà del secolo scorso da Alex Osborn.
L’obiettivo del brainstorming è la produzione di “possibili soluzioni per un problema specifico”. Alla base vi è l’idea del gioco quale dimensione leggera che permette di liberare la creatività dei singoli e del gruppo, e che normalmente è impedita da una serie di inibizioni.
Il gruppo ideale dei partecipanti non dovrebbe essere superiore ad una quindicina di persone, riunite comodamente attorno ad un tavolo o sedute in un salotto. Una volta messo a fuoco il problema e fissato un tempo limite per l’incontro, ciascuno esprimerà come soluzione al problema la “prima idea che gli viene in mente”, in rapida sequenza e per associazione di idee. Il brainstorming premia soluzioni il più possibile assurde, nella convinzione che più le proposte sono ridicole e più saranno interessanti e utili per individuare alla fine la soluzione migliore. Infatti esse saranno sottoposte ad un processo sempre più affinato di rielaborazione, di approfondimento, di revisione, da parte del gruppo, rifacendosi via via alle idee proposte da altri partecipanti, in modo da trasformare il carattere irrealizzabile e fantasioso delle idee iniziali in proposte sempre più pratiche e fattibili.
La regola fondamentale del brainstorming è che i partecipanti non devono assolutamente esprimere giudizi sulle idee proposte dagli altri. L’obiettivo è infatti quello di produrre nuove idee, mentre il giudizio introduce un elemento di freno e induce atteggiamenti difensivi.
Il brainstorming è condotto da un facilitatore,il quale deve fare attenzione a:
· proporre il problema iniziale in modo chiaro e semplice;
· invitare i partecipanti a sospendere il giudizio;
· favorire le idee estreme e spiazzanti e ad accogliere qualsiasi idea espressa;
· scrivere, su una lavagna o altro, per esempio su foglietti adesivi, tutte le idee espresse, in modo che siano visibili a tutti e possano essere utilizzate per successive elaborazioni;
· incoraggiare i partecipanti a elaborare variazioni sulle idee espresse da altri.
Quando conviene organizzare un brainstorming? Quando abbiamo di fronte un problema relativamente semplice o ben definito e quando abbiamo bisogno di trovare soluzioni non scontate. Le questioni da esplorare possono essere, per esempio:“Che cosa possiamo fare per la manutenzione del giardino pubblico?”, “Come si può gestire il problema della conflittualità tra auto e pedoni?”, “Come possiamo rendere attraente per i cittadini l’idea della raccolta differenziata?”.
(per maggiori dettagli si rimanda al testo originale)
(…)

Per concludere
Una delle maggiori frustrazioni che patiscono i cittadini, ma anche i rappresentanti di associazioni, gruppi o istituzioni è la sensazione di non essere ascoltati. “Non ci ascoltano”, “Non ci hanno ascoltato”: sono le recriminazioni che sentiamo in qualsiasi occasione.
E infatti non sempre le amministrazioni riescono ad ascoltare. Spesso si limitano ad un ascolto di tipo passivo, ossia registrano le opinioni o i punti di vista dei cittadini o degli stakeholder senza entrare in un vero dialogo con loro e senza porsi il problema di capire quello che essi cercano (spesso faticosamente o confusamente) di esprimere.
Ci sono molti modi per provare ad ascoltare in modo attivo. Si può “andare fuori a cercare” (outreach), si possono promuovere iniziative di animazione territoriale, si possono organizzare passeggiate con le persone interessate, si possono aprire punti o sportelli, si possono riunire piccoli gruppi per mettere a fuoco un tema (focus group) o per trovare soluzioni inedite a un problema (brainstorming). Sicuramente esistono altre possibilità, tra cui quella di combinare insieme alcuni di questi approcci. L’importante è non sottovalutare la fase dell’ascolto, qualunque sia il processo inclusivo che si ha in mente di mettere in atto. Tutto quello che vedremo nel prossimo capitolo (ossia le tecniche per favorire un’interazione costruttiva) riuscirà meglio se è stato preceduto da un’intensa fase di ascolto che ci aiuti a capire su quali interlocutori possiamo contare e quali sono i temi e i problemi veramente importanti da sottoporre alla loro attenzione.
(…)

6. Come.
Approcci e tecniche per
l’interazione
costruttiva

Supponiamo di aver condotto un’attività indagine/ascolto sul problema oggetto della nostra politica o del nostro intervento, utilizzando alcuni degli approcci presentati nel capitolo precedente, e di aver individuato un insieme significativo di istituzioni, stakeholder o anche semplici cittadini che sarebbe interessante mettere a confronto. Che fare a questo punto? Come tenere sotto controllo il processo? Come evitare che le persone più abili e sperimentate prendano il sopravvento sulle persone più sprovvedute o più timide? Come evitare di cadere in una situazione confusa e frustrante? Come riuscire a raggiungere conclusioni utili, solide e fattibili?
Senatores bon viri, Senatus mala bestia: i senatori sono brave persone, il Senato è una bestiaccia. Questo detto latino ci mette in guardia, da tempi remoti, dai processi di decisione collettiva e sembra tanto più pertinente quando non abbiamo a che fare con professionisti della discussione (i senatores), ma con persone provenienti dai più diversi ambienti e dotate delle capacità più diverse. Come sfuggire alla maledizione del Senato-bestiaccia?
Anche in questo caso ci vengono in soccorso approcci e tecniche che sono stati elaborati per favorire un’interazione costruttiva tra i partecipanti. Questi metodi si basano su presupposti diversi.
Alcuni metodi cercano di indurre i partecipanti a essere lungimiranti, a guardare lontano, a fare ipotesi sul futuro: si tratta dei metodi basati sulla costruzione di scenari. Qui la scommessa è che gli interessi e i conflitti più immediati possano essere messi tra parentesi, quando si ragiona su un futuro che riguarda tutti.
Altri metodi cercano di aiutare le persone, meno abituate a parlare in pubblico o a fare ragionamenti complessi,a capire i problemi e scegliere tra soluzioni alternative in modo intuitivo: si tratta dei metodi basati sulla simulazione. I problemi vengono loro presentati in una forma facilmente accessibile e le loro scelte si svolgono in un contesto di gioco.
Altri metodi ancora scommettono sulla spontaneità, lasciando ai partecipanti la definizione dei temi da trattare e delle soluzioni da individuare.

La scommessa fondamentale: la cornice conta
A ben vedere, però, tutti i metodi che presentiamo in questo capitolo, si basano su una scommessa comune. Essi partono dalpresupposto che quello che conta è la cornice entro cui i partecipanti sono chiamati a operare. Ossia: il modo con cui vengono presentati i problemi, i tempi entro cui l’interazione deve svolgersi, la disposizione spaziale dei partecipanti, l’assistenza dei facilitatori, la suddivisione del lavoro in piccoli gruppi e in fasi, la comunicazione tra i partecipanti, ecc. Come si vedrà, le prescrizioni dei diversi metodi su questi punti sono molto minuziose. Potrebbero apparire quasi maniacali. Ma in realtà si basano su un’ipotesi molto forte: la qualità dell’interazione dipende in larga misura dalla struttura del contesto (del setting, della cornice) entro cui si svolge. La cornice non pregiudica il contenuto delle scelte. Ma è fondamentale per permettere che i partecipanti possano arrivare a formulare delle conclusioni (qualsiasi esse siano) riconoscendosi in esse e ricavandone la convinzione di aver fatto un buon lavoro. E l’esperienza dimostra che questa ipotesi funziona benissimo. I risultati di questi approcci sono quasi sempre sorprendenti,per chi è abituato alla normali riunioni o alle normali assemblee.

Tecniche basate sulla costruzione di scenari
Varie tecniche si basano sulla costruzione di scenari.Esse si propongono di favorire riflessioni strutturate sulle possibili evoluzioni future di un contesto – ambientale,urbano,sociale,ecc.– da parte dei principali attori che lo compongono.La costruzione di scenari,dà vita ad un dialogo che ha per oggetto il futuro, in cui gli interessi particolari e le contrapposizioni immediate perdono almeno un po’ del loro rilievo.Attraverso il confronto tra i tecnici e i cittadini-utenti,si avvia un processo di apprendimento reciproco,che contribuisce ad arricchire l’immaginario collettivo e a generare nuove soluzioni e ipotesi alternative.
Appartengono a questo tipo l’EASW, l’Action Planning e la Search Conference. Anche i Piani strategici delle città si fondano su presupposti analoghi. Queste tecniche,o altre analoghe,sono già oggi usate in Italia per avviare i progetti di riqualificazione urbana in un quartiere o in una comunità o per strutturare i processi di Agenda 21.
Potrebbero essere usate nell’elaborazione dei programmi concertati di sviluppo locale,come i patti territoriali o i progetti integrati territoriali o in qualsiasi altro progetto di intervento che coinvolga una pluralità di soggetti disparati.
(…)

EASW (European Awareness Scenario Workshop)
L’EASW, nato in Danimarca, è stato ufficialmente adottato nel corso del 1994 dalla Direzione Ambiente della Commissione Europea, nell’ambito delle politiche volte a promuovere l’innovazione sostenibile in Europa. L’EASW pone, infatti, una particolare attenzione al ruolo dello sviluppo tecnologico, invitando gli attori di una comunità a interrogarsi sui possibili obiettivi cui indirizzarlo e sulle concrete modalità di azione da mettere in campo a tal fine. Si propone, in altre parole, di sostenere e accompagnare uno sviluppo tecnologico in grado di rispondere effettivamente ai reali bisogni sociali di una collettività. Attualmente le sue principali applicazioni sono riconducibili al campo delle politiche ambientali, in particolare nelle aree urbane, ma anche, in alcuni casi, in altri contesti territoriali che intendano affrontare un cambiamento nel proprio modello di sviluppo.
A livello pratico l’EASW consiste in un workshop della durata di circa due giorni che coinvolge una trentina di partecipanti distribuiti tra quattro categorie fondamentali di attori: politici/amministratori, operatori economici, tecnici/esperti,utenti/cittadini. Il workshop, condotto da uno specifico team di facilitazione, prevede due fasi fondamentali:
· l’elaborazione di visioni future;
· l’elaborazione delle idee.
Nella prima fase, a ciascuna delle quattro categorie di attori è chiesto di sviluppare due ipotetici scenari futuri, orientati rispettivamente ad una visione catastrofica, in grado di far emergere i rischi più pericolosi, e ad una visione idilliaca, in grado di individuare gli obiettivi più ambiziosi. Una fase plenaria di discussione consente di confrontare gli scenari avanzati dalle diverse categorie e di individuare i quattro temi più significativi su cui concentrare l’attenzione nel corso della seconda fase.
A questo punto si individuano quattro nuovi gruppi a composizione mista tra le diverse categorie di attori, ciascuno dei quali si occupa di un tema specifico. Ricorrendo a sessioni successive di brainstorming e a tecniche di negoziazione ciascun gruppo giunge a elaborare un numero rilevante di idee e di possibili modalità di realizzazione, tra cui ne seleziona un massimo di cinque da presentare nella sessione plenaria di chiusura del workshop. Durante tale sessione, dopo la presentazione di ciascuna idea, una votazione finale di tutti i partecipanti individua le cinque idee più significative, da realizzare attraverso piani di azione congiunti.
(…)

Action Planning
L’Action Planning è un metodo di progettazione partecipata di origine anglosassone, che serve a individuare i bisogni, definire i problemi in un determinato contesto territoriale, attraverso il contributo della comunità locale, e arrivare a formulare le linee di intervento insieme a coloro che conoscono i disagi perché li affrontano quotidianamente.
Il processo si articola in diverse fasi, si parte generalmente da domande di ampio respiro e la caratteristica essenziale è che tutte le opinioni e idee in merito, vengono espresse da ciascun partecipante utilizzando personalmente dei post it da attaccare su degli ampi cartelloni. Alcune regole generali vengono esplicitate all’inizio degli incontri,ma si tratta di principi molto chiari e semplici (…). Si ricostruisce l’immagine che gli abitanti hanno del proprio contesto (ad esempio, quartiere), evidenziando gli attuali aspetti positivi e negativi. Poi si invitano i partecipanti ad esprimere delle previsioni sui cambiamenti che interesseranno il quartiere, sugli effetti attesi, anche qui: sia favorevoli che svantaggiosi.
Il passaggio finale, che potrebbe definirsi come l’obiettivo conclusivo della giornata, è quello di individuare alcuni principi, o linee guida che possano permettere di assicurare il raggiungimento degli effetti positivi e per prevenire quelli negativi. Di solito sono necessarie almeno 3 o 4 sessioni di lavoro, articolate nel corso di uno o due mesi, per cominciare a definire un possibile piano d’azione. L’Action Planning, così come altre tecniche di progettazione partecipata (vedi Planning for Real), rappresenta una valida alternativa alla discussione di tipo assembleare, perché favorisce la partecipazione delle persone che sono meno inclini o meno preparate al dibattito pubblico, consentendo ad ogni partecipante di esprimere le proprie idee e i propri suggerimenti in maniera semplice, anonima, riflessiva e molto libera.
(…)

Search conference
La search conference (conferenza di indagine) è un metodo di progettazione partecipata elaborato dal teorico dei sistemi complessi Fred Emery. L’indagine (search) ha per oggetto un futuro realizzabile. Si può trattare semplicemente di un futuro più desiderabile di quello prevedibile in assenza di interventi correttivi, oppure di un futuro radicalmente diverso e inatteso.
Nel corso di una search conference, che dura da due a tre giorni, 35/40 partecipanti stabiliscono qual’è il futuro più desiderabile per il sistema di cui sono parte e formulano le strategie creative per realizzarlo. La tabella (…) seguente rappresenta le cinque fasi del processo, dove “X” sta ad indicare il problema specifico al quale si vuole trovare risposta. Ogni interrogativo o dubbio sul compito della conferenza deve essere discusso in dettaglio e chiarito introducendo, se necessario, dei cambiamenti nel modo di procedere della conferenza stessa. La chiara definizione del compito è particolarmente importante in situazioni conflittuali che potrebbero far regredire la discussione in atteggiamenti difensivi/offensivi o di dipendenza dai leader. La conferenza tipo deve essere coordinata almeno da due facilitatori.

Fase 1 Tendenze generali (globali)
Desiderabili/Probabili
Fase 2 Tendenze che influenzano X
Desiderabili/Probabili
Fase 3 L’evoluzione storica di X
Fase 4 La visione futura di X
Desiderabile/Probabile
Fase 5 Strategie

X può essere un problema, un’organizzazione, una città, una comunità, un’istituzione

(per maggiori dettagli si rimanda al testo originale)
(…)

Tecniche basate sulla simulazione: Planning for Real
(per la descrizione di questo metodo di rimanda all’indirizzo web seguente:
http://www.tipus.uniroma3.it/Master/lezioni/PfR/PfRhome.html
(…)

Tecniche basate sulla spontaneità: Open Space Technology
La tecnica Open Space è stata creata nella metà degli anni ’80 da un esperto americano di scienza delle organizzazioni, Harrison Owen, quando si rese conto che le persone che partecipavano alle sue conferenze apprezzavano più di ogni altre cosa i coffee break I seminari organizzati secondo la metodologia OST non hanno relatori invitati a parlare, programmi definiti o espedienti organizzativi. I partecipanti, seduti in un ampio cerchio, apprendono nell’arco della prima mezzora creare la propria conferenza.
Chiunque intende proporre un tema per il quale prova sincero interesse, si alza in piedi e lo annuncia al gruppo e così facendo assume la responsabilità di seguire la discussione e scriverne il resoconto.
Quando tutti gli intenzionati hanno proposto i propri temi, viene dato avvio alla prima sessione di lavoro e si comincia.
Alla fine della giornata sarà distribuito ai partecipanti il resoconto di tutte le discussioni svolte. Pochi elementi guidano l’evento. Quattro principi:
· chi partecipa è la persona giusta
· qualsiasi cosa succeda va bene
· quando si inizia si inizia
· quando si finisce si finsce
E vale la legge dei due piedi: se ti accorgi che non stai né imparando né contribuendo alle attività. Alzati e spostati in un luogo in cui puoi essere più produttivo.
All’interno dell’OST vengono riconosciuti comportamenti che tutti tendiamo ad assumere in situazioni collettive, ma in un contesto in cui le buone maniere sono temporaneamente ribaltate: non è scortese spostarsi da un luogo all’altro, anche mentre qualcuno sta parlando, e non lo è allontanarsi da un gruppo di lavoro se ci si vuole intrattenere con qualcuno.
(per maggiori dettagli si rimanda al testo originale)
(…)

Laboratorio di quartiere
Teorizzato da Dioguardi, negli anni ’80, come strumento a carattere didattico ed educativo finalizzato al coinvolgimento degli abitanti e delle scuole in interventi di recupero e di manutenzione della città, il laboratorio di quartiere si è diffuso sempre di più come metodologia per far partecipare direttamente i cittadini ai processi di riqualificazione del territorio ed alle scelte per lo sviluppo locale sostenibile. Con questo ruolo viene anche menzionato come metodo di partecipazione in alcuni bandi di concorso o documenti nazionali, regionali e comunali (ad esempio, Contratti di quartiere, Agenda 21 locale, Piani di Zona Sociali).
Più che una particolare metodologia di lavoro, il laboratorio di quartiere definisce un luogo, una sede attrezzata dove amministratori, progettisti, abitanti, operatori economici ed esponenti dell’associazionismo locale, si possono incontrare più volte fra di loro con la mediazione di un facilitatore. Le caratteristiche principali sono dunque:
· il carattere processuale (di solito un minimo di tre/quattro incontri)
· la presenza di una o più figure professionali opportunamente formate con ruolo di mediatore, di facilitatore della comunicazione ed esperto in dinamiche di gruppo.
Spesso è presente anche una figura istituzionale con ruolo di coordinatore, ed a volte può capitare che i facilitatori coincidano con i tecnici progettisti degli interventi per i quali si discute.
(per maggiori dettagli si rimanda al testo originale)
(…)

Incontri di scala
L’incontro di scala è uno strumento di ascolto composito che combina in modo coerente un insieme di principi e strumenti di intervento relativi all’ascolto attivo del territorio e della simulazione progettuale.
Si usa quando l’obiettivo dell’indagine è conoscere le problematiche relative allo stato di manutenzione delle parti comuni di un edificio o lo stato degli impianti, le difficoltà nell’abitare, o i problemi di convivenza tra gli abitanti, perché il miglior modo per comprendere questi problemi è recarsi presso la loro scala, il loro fabbricato e proporre un incontro collettivo e lavorare con la micro-collettività che gli abitanti di quella scala o quel fabbricato rappresentano.
È importante sottolineare la dimensione pubblica degli incontri e la presenza di un facilitatore esterno. Da un lato la necessità di argomentare pubblicamente le loro dichiarazioni obbliga gli abitanti a selezionare gli elementi della narrazione necessari ad illustrare una determinata problematica. Dall’altro la presenza di un facilitatore esterno porrà i membri della micro-collettività di fronte alla necessità di essere esaurienti e chiari nell’esposizione dei problemi senza dare per scontata una conoscenza pregressa dei medesimi e senza lasciarsi fuorviare da rapporti personali precostituiti.
Infine è importante sottolineare che gli incontri si svolgono in un contesto ambientale conosciuto (la loro scala) ma diverso (in una riunione tra vicini che si svolge ordinatamente e include potenzialmente tutti). Questo fatto induce i partecipanti ad adottare un punto di vista allo stesso tempo familiare e nuovo.
(…)

7. Come.
Approcci e tecniche per
la gestione dei conflitti

I metodi presentati nel capitolo precedente hanno lo scopo di condurre i partecipanti verso l’individuazione di obiettivi comuni e di soluzioni condivise all’interno di un quartiere, di una comunità, di una città (è il caso per esempio dei piani strategici) o di un raggruppamento di comuni (è il caso dei patti territoriali). Non sono però particolarmente adatti per affrontare conflitti espliciti. Presuppongono infatti che i partecipanti abbiano un certo grado di fiducia reciproca o, per lo meno, che non ci sia tra di loro una sfiducia preconcetta.
Ma di frequente, come abbiamo visto (…), i processi di tipo inclusivo si rendono necessari proprio perché esiste un conflitto in atto o perché si suppone che un intervento pubblico (per esempio la classica discarica) possa suscitare forti opposizioni. Può anche capitare che i metodi di interazione costruttiva, di cui al capitolo precedente, non generino soltanto visioni condivise, ma facciano anche emergere gli interessi o le idee contrapposte che sussistono tra i partecipanti (vedi scheda 2). Ci si può accorgere, per esempio, che i residenti e i commercianti dello stesso quartiere hanno posizioni opposte sulla pedonalizzazione di una via o che i partner di un patto territoriale esprimono priorità contrastanti.
In questo capitolo presentiamo i metodi per trattare i conflitti e aiutare le parti in causa a superarli.

La trasformazione dei conflitti: negoziazione e discussione
I conflitti si presentano sempre sulla scena sotto forma di una contrapposizione frontale. Una parte sostiene una certa posizione. L’altra sostiene la posizione opposta. All’origine, il conflitto nasce come un gioco a somma zero: o vince l’uno o vince l’altro. I conflitti possono essere risolti soltanto se vengono trasformati, ossia se muta l’oggetto del contendere in modo che il gioco diventi a somma positiva, ossia tutti i partecipanti riescano a ottenere qualche vantaggio e a riconoscersi nel risultato raggiunto.
Per trasformare un conflitto in un gioco a somma positiva esistono due strade possibili: la negoziazione e la discussione. Con la prima strada le parti cercano di raggiungere un accordo adeguando le loro pretese a quelle della propria controparte e scambiandosi qualcosa. Con la seconda strada le parti cercano di raggiungere un punto di vista comune, chiarendo le loro posizioni mediante argomenti e modificandole in seguito agli argomenti che vengono presentati dagli altri.
La trasformazione dei conflitti non porta necessariamente alla loro soluzione. Non è detto che le parti riescano a trovare un accordo (in caso di negoziazione) o un punto di vista comune (in caso di discussione). Il processo di trasformazione può fallire in tutto o in parte, può condurre a risultati parziali (per esempio un accordo su alcuni aspetti e non su altri) o instabili (per esempio un accordo che dopo un po’di tempo viene rimesso in discussione). Non possiamo pretendere di superare tutti i conflitti, ci mancherebbe altro. Ma il processo di trasformazione è comunque utile, perché consente alle parti di ascoltarsi, di rivedere le proprie posizioni e di arricchirle, di migliorare le loro relazioni, di scoprire (o solo intravedere) nuove vie di uscita, o semplicemente di concordare una tregua.

L’impossibilità di ricorrere al voto
Nella vita politico-amministrativa si negozia e si discute in continuazione, tra partiti, tra gruppi, tra interessi. In questo caso, però, esistono due altre possibilità di chiudere il conflitto. La prima possibilità consiste nel passare ai voti. Se con il negoziato o con la discussione non si riesce a colmare la distanza tra le posizioni dei partecipanti, è possibile tranciare di netto la questione con un voto di maggioranza (per esempio in un consiglio comunale o in un consiglio di amministrazione). In questo caso ci saranno vincitori e vinti, ma gli sconfitti accetteranno il punto di vista della maggioranza, perché lo considerano come un procedimento legittimo (salvo cercare di rifarsi in un’occasione successiva).
La possibilità di ricorrere al voto non è disponibile nelle arene che vengono costruite ad hoc nel corso dei processi inclusivi. Nei tavoli di concertazione dei patti territoriali, nei forum di Agenda 21, nei workshop, nei focus group, nei tavoli sociali, ecc di solito non si vota. Anzi, i partecipanti tendono istintivamente a diffidare di chi proponga di troncare la discussione attraverso la conta dei voti.
L’impossibilità di votare costituisce un evidente svantaggio, perché può dare spazio ai veti di piccole minoranze e condurre alla paralisi. Se questo succede, ossia se non si riesce a trasformare il conflitto, la parola passerà agli organi (consigli comunali, provinciali, ecc, il sindaco, ecc) a cui la legge conferisce il potere di decidere.
Ma l’impossibilità di votare dà anche alcuni vantaggi. Innanzi tutto, induce i partecipanti a andare avanti finché non venga raggiunta una soluzione condivisa. Essi sanno che non esistono scorciatoie e sono quindi costretti a impegnarsi per costruire insieme qualche punto di accordo. È più facile imboccare la strada del negoziato o della discussione, quando le altre strade sono precluse.
Inoltre la formazione di un’arena inclusiva in cui non si prevede di ricorrere alla votazione,ha un enorme vantaggio rispetto alla formazione di un’assemblea in cui si decide a maggioranza. Nella prima quello che conta è la presenza di tutti i punti di vista rilevanti,ma non la loro rappresentanza quantitativa: non importa quanti sono i rappresentanti dei commercianti, dei residenti o degli ambientalisti, importa solo che ci siano e che abbiano il pieno diritto di esprimersi. Questo comporta una drastica semplificazione nella composizione dell’arena,rispetto alle situazioni in cui si decide con il voto. Nelle assemblee di quest’ultimo tipo, infatti, è indispensabile che le diverse opzioni siano rappresentate con qualche criterio di proporzionalità. Ma questo implica che le posizioni debbano precostituirsi rispetto alla formazione della assemblea e ciò finisce per ostacolare il processo di discussione dal momento che le preferenze dei partecipanti tendono ad essere congelate in schieramenti predefiniti. La stessa esistenza della votazione, come metodo decisionale di un’assemblea, ha perciò l’effetto diaffievolire il momento della discussione, come del resto sanno benissimo i parlamentari o i consiglieri regionali o comunali: il dibattito che si svolge nelle assemblee elettive è spesso fittizio perché gli esponenti della maggioranza o dell’opposizione tendono ad agire per partito preso.

L’inopportunità di ricorrere al giudice
L’altra strada classica per risolvere i conflitti (senza trasformarli) è quella di ricorrere al giudice. Anche in questo caso ci sono vincitori e vinti, dal momento che il giudice risolve la controversia stabilendo chi ha ragione e chi ha torto. Questa strada è molto frequente nella vita politico-amministrativa, attraverso i ricorsi al Tar e al Consiglio di stato. Ma si tratta di una strada lunga, faticosa e spesso poco produttiva.
Molto spesso infatti i ricorsi vengono promossi da soggetti che sono stati esclusi dal processo decisionale o che temono di esserne esclusi. Tali ricorsi non hanno lo scopo di tutelare un interesse legittimo che è stato leso dalla pubblica amministrazione, ma piuttosto di segnalare l’esistenza di interessi ingiustamente trascurati o di costringere l’amministrazione a tenerne conto. E infatti i motivi legali dei ricorsi sono spesso formalistici e pretestuosi e non mettono quasi mai in luce le vere ragioni o le vere preferenze dei ricorrenti. Di conseguenza anche i rimedi offerti dal giudice sono spesso impropri rispetto al reale oggetto del contendere: determinano la sospensione cautelare di un provvedimento o il suo annullamento, ma non sono in grado di dare una risposta pertinente alle effettive ragioni del conflitto. Ed a loro volta hanno effetti del tuttosproporzionati rispetto ai termini della contesa. Obbligano le amministrazioni a faticosi processi di aggiustamento per correre ai ripari, talvolta finiscono semplicemente per chiudere ogni via d’uscita.
L’intervento della giustizia amministrativa rappresenta un sostituto del tutto improprio all’incapacità dell’amministrazione di prendere in considerazione certi interessi e di intavolare un contraddittorio con essi. Questa forma di supplenza dell’autorità giudiziaria in un ambito, la gestione e la risoluzione dei conflitti, che dovrebbe essere proprio dell’amministrazione, ha conseguenze paralizzanti per quest’ultima. Non la induce a una maggiore apertura o una più accurata ricerca del consenso, ma la spinge piuttosto alla ricerca della perfezione giuridica, nella speranza (spesso vana) di confezionare provvedimenti che siano legalmente inattaccabili.
Il ricorso al giudice dovrebbe essere quindi considerato come una possibilità estrema, un’ultima spiaggia, da esperire quando gli altri strumenti di trasformazione dei conflitti siano risultati del tutto inefficaci. Negli Stati Uniti, dove l’intervento dei giudici è molto più frequente e penetrante che da noi, per esempio nei conflitti ambientali, nelle richieste di risarcimento dei danni, si è sviluppata negli ultimi 30 anni la ricerca di strumenti alternativi che passano sotto il nome di Alternative Dispute Resolution, ossia risoluzione delle dispute alternativa (rispetto al ricorso al giudice). Questi strumenti si fondano sul confronto diretto tra le parti,spesso con l’assistenza di un mediatore. L’idea di fondo è che sia preferibile che le parti trovino da sole un accomodamento o una soluzione, piuttosto che affidarsi alla decisione legale di un’autorità terza. E infatti il compito del giudice è stabilire chi ha torto e chi
ha ragione in base alla legge, mentre nei conflitti, come abbiamo già visto, sarebbe utile partire dalla premessa opposta secondo cui tutti hanno ragione (tutti hanno le loro buone ragioni).

Portare le parti attorno a un tavolo
Il primo passo in questa direzione consiste nel convincere le parti in conflitto a confrontarsi direttamente tra di loro. Non è un passo facile. Spesso gli attori non hanno nessuna voglia di dialogare tra di loro perché hanno ogni sorta di sospetti e di prevenzioni. Ed hanno per giunta ottime ragioni per dubitare degli altri. Prima di aprire il tavolo negoziale, è quindi necessario cercare di capire la natura del conflitto e individuare le persone che potrebbero sostenere il confronto. Per fare questo possiamo servirci delle tecniche di indagine-ascolto che abbiamo visto nel capitolo 5. Alcuni autori suggeriscono di intervistare i principali soggetti interessati al conflitto e poi di sottoporgli un breve resoconto scritto che descrive i termini della contesa, chiedendo loro di esprimersi sul testo o eventualmente di proporre correzioni5. È importante che si possa partire da una visione condivisa su come stanno le cose.
Nel corso dell’indagine-ascolto si può scoprire che i termini della contesa sono più sfumati e complicati rispetto a come si erano presentati all’inizio; che ci sono altri attori interessati alla questione che hanno posizioni diverse da quelle dei due contendenti principali. In generale sarebbe utile invitare al tavolo anche loro. Più l’arena è variegata e più è probabile che si trovi una strada per l’accordo (come mostra il caso di conflict spectrum, presentato più avanti). La complessità può contrastare la polarizzazione.
Un’indagine di questo genere può riuscire se è condotta da un mediatore super partes che sia in grado di comprendere le buone ragioni di tutti e di aiutare le parti a vedere i vantaggi che potrebbero scaturire da un confronto e da un accordo. Sulla figura e le caratteristiche del mediatore, torneremo nel prossimo capitolo.

La negoziazione distributiva (o posizionale)
Immaginiamo che un insieme ben individuato di persone, in conflitto tra di loro, siano state convinte a incontrarsi e a confrontarsi. Attraverso quali meccanismi è possibile trasformare il conflitto e giungere a un accordo?
Quando si parla di negoziazione, in genere tutti pensiamo a una situazione molto semplice in cui le parti presentano le loro posizioni, ossia dichiarano quello che vogliono, le difendono, e gradatamente, nel corso del confronto, ciascuna di esse rinuncia a qualcosa fino a trovare un compromesso. Il compromesso è un punto intermedio tra le posizioni delle parti: può essere più vicino alle richieste iniziali di una o dell’altra parte, a seconda della forza contrattuale e della capacità negoziale di ciascuna.
Una trattativa di questa natura è necessariamente dura e competitiva, perché quello che guadagna una parte lo perde l’altra: chi fa troppe concessioni, finisce per perdere di più di chi ne fa meno. Le parti sono indotte a comportarsi in modo guardingo, a bluffare, a tirare la corda finché è possibile, a indurre la controparte in errore circa i propri limiti (“Se scendo ancora sono rovinato”, “Io vi verrei incontro, ma i miei soci non me lo permettono”). Il gioco, inizialmente a somma zero, si trasforma in un gioco a somma positiva: tutti ottengono qualcosa dall’accordo. Ma si tratta di un gioco a somma fissa: i vantaggi dell’uno sono perdite per l’altro. È come se ci si dovesse dividere una torta. Il tira-e-molla è inevitabile.
Questo tipo di negoziazione prende il nome di negoziazione distributiva, dal momento che le parti si devono distribuire una posta in gioco fissa, o di negoziazione posizionale, dal momento che le parti prendono le mosse dalle loro posizioni iniziali che non mettono mai in discussione: semplicemente le attenuano via via attraverso concessioni reciproche. L’accordo finale è un compromesso che per sua natura può essere considerato come un successo o un fallimento, a seconda del punto di vista: è un po’come la bottiglia mezza piena o mezza vuota.
La negoziazione distributiva o posizionale è inevitabile quando la posta in gioco è molto semplice ed è costituita da un unico oggetto del contendere. Per esempio il prezzo, nella trattativa tra venditore o compratore o un aumento salariale nella trattativa tra sindacati e datori di lavoro. In questi casi non c’è altro da fare che tirare da una parte o dall’altra. Ma spesso ci troviamo in situazioni più complesse, in cui non c’è un unico oggetto del contendere, ma ce ne sono diversi. In questi casi le parti possono giocare un gioco completamente diverso.

La negoziazione integrativa (o creativa)
L’idea di questo secondo tipo di negoziazione (integrativa o creativa) è stata sviluppata nel corso degli anni ’70 dall’Harvard Negotiation Project dell’Università di Harvard ed è stata poi sintetizzata nel 1981 da Roger Fisher e William Ury, nel famoso manuale,Getting to Yes. Negotiating agreement without giving in, più volte ripubblicato in tutto il mondo6.

Concentrarsi sugli interessi e non sulle posizioni
L’idea di partenza è che le parti dovrebbero rinunciare a un confronto basato sulle posizioni, ossia evitare di lavorare esclusivamente su quello che ciascuna di esse dichiara di volere: questo conduce, come abbiamo visto, al muro contro muro e, nel caso migliore, a un compromesso. Devono piuttosto lavorare sugli interessi che stanno dietro alle posizioni. La posizione è la soluzione che una parte desidera raggiungere per un determinato problema, ma ovviamente possono esistere altre soluzioni (altrettanto soddisfacenti) per quello stesso problema. È quindi necessario spostare il confronto dalle soluzioni dichiarate (le posizioni) ai problemi (gli interessi) che stanno dietro. Se il confronto viene svolto sui reali interessi delle parti è possibile che si trovino soluzioni che soddisfano in qualche modo gli interessi di tutti.
Come si fa a passare dal confronto sulle posizioni al confronto sui problemi? Semplicemente chiedendo: “Perché?”: “Perché sostieni questa posizione?”. “Quali sono i tuoi interessi?”, “Qual è il problema che vorresti risolvere dichiarando quella posizione?”. Detto in altri termini le parti devono essere indotte a fornire argomenti a sostegno delle loro posizioni.
A questo punto è possibile fare una scoperta decisiva: se le posizioni sono contrapposte, non è detto che lo siano anche gli interessi delle parti. Anzi spesso si può scoprire che gli interessi sono semplicemente diversi e che è possibile sfruttare le differenze per trovare una soluzione soddisfacente per tutti. Fisher e Ury raccontano la seguente storiella:
Una mamma sente che le due sorelline stanno litigando.“Che cosa succede?” chiede.“Voglio l’arancia”, dice la prima sorellina. “La voglio anch’io” dice la seconda. La mamma chiede a ciascuna di loro: “Perché volete l’arancia?”. La prima risponde:“Per mangiarla”. La seconda risponde: “Mi serve la buccia per fare una torta”. Allora la mamma prende l’arancia, la sbuccia, dà la polpa alla prima sorellina e la buccia alla seconda.
Se la mamma avesse seguito i precetti della negoziazione posizionale avrebbe diviso in due parti l’arancia e avrebbe commesso un errore. Chiedendo perché, è riuscita a capire che gli interessi delle due sorelline erano semplicemente diversi e perfettamente compatibili. Alle fine entrambe hanno ottenuto esattamente quello che volevano: non c’è stato alcun compromesso. Naturalmente nel mondo reale è difficile che a posizioni contrapposte corrispondano interessi perfettamente compatibili. Ma è raro che gli interessi siano totalmente e irrimediabilmente contrapposti. È sempre (o quasi sempre) possibile trovare soluzioni che soddisfino pienamente (o quasi) gli interessi di ciascuno.

Inventare soluzioni reciprocamente vantaggiose
Per realizzare questa possibilità, le parti devono dedicarsi a un impegno creativo. Nella negoziazione distributiva si parte dalle posizioni e si cerca di ridurre la loro distanza. Nella negoziazione integrativa bisogna invece cercare di ampliare la gamma delle opzioni possibili, produrre un numero elevato di soluzioni. La discussione delle opzioni emerse consentirà di sviluppare lo spazio entro il quale negoziare, trovando possibilità in grado di dare vantaggi reciproci (mutual gain).
Il risultato finale non è un compromesso. Non ci si limita a dividersi una torta, ma si cerca di espanderla. Non si trova una via di mezzo (che rischia di scontentare tutti), ma una soluzione nuova e più ricca che risponde in modo pieno (o quasi) agli interessi di ciascuna parte. È proprio per questa via che i conflitti possono essere utili e produttivi: sono la leva per individuare soluzioni complesse e innovative che altrimenti nessuno sarebbe in grado di vedere.
(…)

Dopo l’accordo: il problema della ratifica
Chi partecipa a un tavolo negoziale non agisce mai per proprio conto. Deve rispondere del suo operato a qualcuno (un consiglio comunale, una giunta, un consiglio di amministrazione, un comitato, un gruppo di cittadini, ecc), cui compete l’approvazione finale dell’accordo. La ratifica è un momento necessario e delicato. Può infatti accadere che il negoziatore si spinga troppo in là nelle trattative e possa poi essere sconfessato dalla sua base o dal suo organo decisionale.
Chi gestisce il processo negoziale dovrebbe curare con molta attenzione questo aspetto; aiutare le parti a comunicare con la loro base nel corso delle trattative; rendersi conto se qualche negoziatore si allontana dal proprio gruppo di riferimento e cercare di correre ai riparti. Un buon rapporto tra chi negozia e chi dovrà ratificare non è solo importante per ciascun partecipante al tavolo: è importante per l’insieme e tutti dovrebbero farsene carico.
Si dovrebbe perciò trovare il modo di dare pubblicità ai progressi compiuti nel tavolo negoziale. Intendiamoci: gli incontri non devono essere assolutamente aperti al pubblico. Il negoziatore che sa di essere osservato dalla sua base, sarà indotto ad assumere atteggiamenti demagogici e a tener ferme le proprie posizioni (mentre è proprio il confronto posizionale che si deve evitare). Ma i risultati degli incontri dovrebbero essere resi pubblici, in modo che ciascun gruppo di riferimento possa seguire, anche se da lontano, il percorso negoziale e discuterne con i propri rappresentanti impegnati nel negoziato.

Dopo l’accordo: il problema dell’attuazione
Anche se l’accordo finale assume specifiche forme giuridiche (un contratto, un accordo di programma, ecc), c’è sempre qualche probabilità che le parti non vogliano o non possano tenere fede agli impegni presi. È quindi importante che le modalità di attuazione costituiscano oggetto della trattativa e siano esplicitamente affrontate in specifiche clausole contrattuali. Si possono prevedere per esempio:
· strumenti di controllo sull’attuazione, per esempio attraverso comitati congiunti;
· clausole per la riformulazione dell’accordo in seguito a difficoltà sopravvenute.
L’accordo dovrebbe essere sufficientemente elastico da consentire mutamenti di rotta in caso di difficoltà.Tutti i partecipantidovrebbero fare attenzione a non pretendere dai loro interlocutori impegni irrealistici o comunque troppo gravosi.

Tecniche per la trasformazione dei conflitti: il conflict spectrum
Esistono numerosi strumenti specifici, che sono stati studiati per facilitare la trasformazione dei conflitti (vedi scheda 4). Qui ci limitiamo a presentarne uno, elaborato del Berghof Center di Berlino: il conflict spectrum7.
Si tratta di un metodo per trattare un conflitto che si trova in uno stadio molto iniziale. Esso dà alle persone la possibilità di capire il senso delle posizioni assunte dagli altri e consente loro di avere un’idea precisa sul numero di persone che condividono certe opinioni. Lo strumento richiede che ciascuno esprima pubblicamente il proprio punto di vista e quindi dev’essere usato soltanto quando le persone possono sentirsi sufficientemente sicure di prendere posizione apertamente.
Il metodo consiste in questo. Dopo aver riunito tutte le persone in una sala, si indica un angolo della sala come il punto dove devono andare le persone che sono fermamente convinte di una certa posizione. L’angolo opposto è il punto dove devono andare le persone convinte del contrario. Si spiega ai partecipanti che tra le due posizioni potrebbero esistere infinitesfumature che sono rappresentate, nella sala, dalle posizioni intermedie tra i due angoli.
Si chiede a ogni partecipante di andare nel punto della sala che corrisponde al proprio punto di vista. E quando le persone si sono disposte lungo lo spettro, si chiede a ciascuna di loro di spiegare brevemente perché hanno scelto di mettersi in quella posizione.
A questo punto è possibile (ma non necessario) compiere un passo ulteriore, dividendo i partecipanti in tre gruppi: i due gruppi che si sono collocati in posizioni estreme e il gruppo che si è collocato nel mezzo. Ogni gruppo ha venti minuti per preparare una lista dei punti di forza e di debolezza della propria posizione e poi ne riferisce in seduta plenaria.
Subito dopo è possibile chiedere ai partecipanti di ricollocarsi lungo lo spettro. Se qualcuno, dopo la discussione, ha cambiato idea, gli si chiede di spiegare perché. Anche le persone che all’inizio si sono espresse in modo aggressivo, sono spesso in grado di parlare agli altri in modo costruttivo dopo che si sono posizionate lungo lo spettro. Quando le persone spiegano “perché mi sono messo in questa posizione”, tendono ad assumere un atteggiamento completamente diverso rispetto a quando spiegano “perché i miei oppositori hanno torto”.
(…)

I processi deliberativi
La negoziazione (distributiva o integrativa) tra le parti non è l’unico metodo per affrontare i conflitti. In molti casi si può pensare di arrivare a una posizione comune attraverso la discussione, il confronto degli argomenti,il ragionamento collettivo. Un processo basato sulla discussione viene ormai spesso designato, secondo l’uso inglese, come processo deliberativo. In inglese, infatti, to deliberate (deliberare) non significa,come in italiano, “adottare formalmente una decisione”, ma piuttosto “esaminare le ragioni pro e le ragioni contro una certa soluzione”. Quando si parla di deliberazione o di processi deliberativi ci si riferisce a processi basati sulla discussione dove si cerca di arrivare a una risoluzione comune mediante l’argomentazione.
Esistono alcuni approcci e alcune tecniche che si propongono di risolvere le controversie mediante il dialogo o la deliberazione. Ne presentiamo alcune.

L’analisi multicriteri
Capita spesso di trovarsi di fronte a una serie di soluzioni alternative predefinite tra cui bisogna operare la scelta. Immaginiamo che esista un conflitto tra i partecipanti nel senso che alcuni preferiscono alcune alternative, che altri considerano pessime. In un caso di questo genere, è possibile trovare una soluzione condivisa ragionando insieme sui criteri di scelta, piuttosto che sulle singole alternative. È questa una pratica che le amministrazioni conoscono benissimo: quando si trovano per esempio a dover scegliere tra una platea di progetti che sono stati presentati per il finanziamento, di solito ricorrono proprio all’individuazione di criteri, allo scopo di formare una graduatoria e individuare i progetti migliori.
Questo metodo può essere applicato con profitto anche in processi decisionali inclusivi a cui partecipano più attori in conflitto tra di loro. È infatti più facile mettersi d’accordo sui criteri, ragionando sul pro e sul contro di ciascuno, che mettersi d’accordo sulle soluzioni da scegliere.
Una tecnica che può essere applicata in simili circostanze è l’analisi multicriteri. Essa presenta il vantaggio di strutturare il percorso in tappe prestabilite e di offrire a tutti i partecipanti la possibilità di esprimersi. Se i partecipanti riescono a accordarsi sulle premesse (ossia, i criteri), dovranno poi semplicemente prendere atto delle conseguenze, ossia dell’ordinamento delle alternative che, in base a quelle premesse, verrà prodotto dall’analisi multicriteri.
In sintesi le tappe sono le seguenti:
1. definizione dei criteri: i partecipanti sono invitati a discutere gli aspetti rilevanti da prendere in considerazione per la scelta delle alternative e a trasformarli in criteri definiti e misurabili: è questa la tappa più lunga e più complessa, che richiede il raggiungimento di un punto di vista comune, mediante la deliberazione (la discussione);
1. assegnazione dei pesi: ogni partecipante è invitato a dare un peso a ciascuno dei criteri individuati nella tappa precedente, in modo da distinguere tra i criteri che considera importanti e quelli che considera meno importanti;
1. valutazione delle alternative rispetto ai criteri: questo è un procedimento eminentemente tecnico che può essere comunque sottoposto alla discussione dei partecipanti;
1. formazione della graduatoria delle alternative: quest’ultimo passaggio è esclusivamente tecnico. Dati i pesi (tappa 2) e le valutazioni delle alternative (tappa 3), è possibili applicare un algoritmo di analisi multicriteri (ne esistono in realtà molti, con effetti leggermente diversi) che produce la graduatoria finale.
L’aspetto interessante del metodo è che consente ai partecipanti di accordarsi sulle premesse e poi constatare le conseguenze che ne derivano, senza dover accordarsi direttamente sull’alternativa preferibile (cosa che, in caso di preferenze contrastanti, sarebbe impossibile).

Le giurie di cittadini
Quando esiste una questione controversa da risolvere è possibile ricorrere a una strada completamente diversa: sottoporre la questione a un gruppo di cittadini comuni estratti a sorte, che in un periodo di tempo predeterminato (da due a cinque giorni), ascoltano le testimonianze di esperti e i rappresentanti dei punti di vista contrapposti, li interrogano e alla fine deliberano una posizione comune. Questa è la base di diverse tecniche che vengono ormai frequentemente applicate nei paesi del nord Europa e negli Stati Uniti (ma non ancora in Italia).
Nei primi anni ’90 il parlamento danese ha introdotto le consensus conference che hanno lo scopo di sottoporre al giudizio di cittadini comuni questioni tecnico-scientifiche controverse, su cui il mondo scientifico appare diviso. Un’applicazione di questa stessa tecnica, che è attualmente raccomandata dall’Unione Europea, è stata svolta in Francia con la conference des citoyens sugli organismi geneticamente modificati, tenuta nel 1998 presso il parlamento.
Appartengono allo stesso genere le giurie di cittadini (Citizens’ Juries)e le cellule di pianificazione (Planunsgzelle) proposte a metà degli anni ’70, rispettivamente da Ned Crosby negli Stati Uniti e da Peter Dienel in Germania; tali esperienze hanno avuto un’ampia applicazione in Usa e in vari paesi europei su una svariata gamma di temi (ad esempio, sanità, trasporti, sicurezza, ambiente, tasse, ecc). Oppure i sondaggi d’opinione deliberativi (Deliberative Opinion Polls) proposti da James Fishkin ed attuati in numerosi paesi, in cui l’opinione dei cittadini su un tema dato viene espressa al termine di una discussione condotta da un campione rappresentativo della popolazione.
Qui presentiamo nel dettaglio le caratteristiche della tecnica più diffusa, quella delle giurie di cittadini, secondo il modello tedesco (le Planungszelle). Questo metodo8 di coinvolgimento attivo della cittadinanza è stato proposto per la prima volta nel 1969 da Peter Dienel dell’Università di Wuppertal. Dienel definisce le giurie di cittadini come “un gruppo di cittadini scelti tramite selezione casuale che sono pagati per lasciare i propri impegni di lavoro per un limitato periodo di tempo al fine di elaborare soluzioni a problemi di pianificazione (territoriale ed urbanistica) con l’assistenza di consiglieri esperti”.
Le figure rilevanti sono: il gruppo dei cittadini, il gruppo degli esperti e il mediatore. Normalmente il numero dei partecipanti è di venticinque persone, frutto di una selezione tra un numero molto più ampio di persone che vengono contattate. La percentuale degli invitati che poi partecipa effettivamente alle sessioni è infatti del 25-30%. I cittadini vengono selezionati in modo tale da risultare rappresentativi dell’intera popolazione in termini socio-demografici che tengono in considerazione età, genere, istruzione, condizione professionale e culto religioso. Una giuria di cittadini viene creata per un periodo molto limitato di tempo, dai due ai cinque giorni durante i quali i cittadini lavorano a tempo pieno. La discussione è favorita dalla presenza di esperti che forniscono costantemente informazioni sulla materia da dibattere o sull’obiettivo da perseguire. Inoltre,i cittadini acquisiscono ulteriore competenza ascoltando le relazioni dei rappresentanti dei gruppi di interesse collegati al problema da affrontare.
La figura del mediatore è fondamentale nella realizzazione del processo. Egli ha il compito di favorire la discussione, mantenendola sempre sul piano di un dialettico scambio di opinioni senza che si sconfini in toni eccessivi.
Il termine giuria dei cittadini deriva dal fatto che assomiglia alla giuria nel processo penale ma, a differenza di questa, i membri del gruppo non arrivano mai a verdetti finali e vincolanti, bensì semplicemente all’individuazione di possibili soluzioni che verranno poi affidate a coloro che effettivamente possiedono il potere politico per attuarle.
La fase iniziale comprende tre momenti principali:
· una lettera formale di invito descrive gli scopi dell’iniziativa, l’idea a grandi linee del metodo deliberativo e altri dettagli riguardanti soprattutto il programma e il rimborso finanziario;
· un membro del gruppo di ricerca si reca personalmente da ogni potenziale partecipante che ha risposto alla lettera di invito per fornire ulteriori delucidazioni e preparare il contatto;
· se necessario, il responsabile della ricerca contatta gli uffici degli eventuali partecipanti per chiedere formalmente dei permessi per il periodo di tempo necessario allo svolgimento dell’intero processo.
Il programma della fase preparatoria è organizzato in modo che si alternino informazione, discussione e lavoro di gruppo sia in seduta plenaria che in dibattiti all’interno di gruppi più piccoli. Ai fini di un buon risultato gli organizzatori ritengono inoltre che ogni gruppo debba passare da una fase di stabilizzazione ad una di destabilizzazione e successivamente a una ristabilizzazione. Possiamo capire meglio questo procedimento con l’aiuto di un esempio: il primo giorno i partecipanti si formano delle opinioni personali attraverso l’acquisizione di informazioni coerenti. Il secondo e il terzo giorno si tenta di destabilizzare queste opinioni, attraverso la divulgazione di informazioni controverse e prima sconosciute, con l’aiuto di esperti, politici, rappresentanti di gruppi di interesse e cittadini influenti. L’obiettivo dei restanti due o tre giorni è quello di arrivare a soluzioni unanimi e perché ciò si realizzi il gruppo ha bisogno di ritrovare un alto spirito di coesione e collaborazione. Naturalmente può anche capitare che i giurati non riescano a raggiungere l’unanimità e allora le decisioni finali potranno essere espresse in forma tale da rispettare le opinioni diverse da quella della maggioranza.
Ovviamente le opinioni dei singoli o dei piccoli gruppi di lavoro devono essere sintetizzate e assemblate e questo è un compito che generalmente viene affidato ai membri dello staffi quali (sempre nell’ambito dei cinque giorni) ripresentano la relazione finale ai gruppi per un’ulteriore approvazione. Il rapporto finale viene indirizzato alle amministrazioni interessate e successivamente viene reso pubblico.
(…)

Il bilancio partecipativo
Un altro metodo per risolvere questioni controverse mediante la discussione tra i diretti interessati è quello del bilancio partecipativo (orçamento participativo) introdotto nella città brasiliana di Porto Alegre nei primi anni ’90 e poi applicato in un centinaio di città in Brasile. Il successo dell’esperienza di Porto Alegre e la sua notorietà ha fatto sì che la proposta del bilancio partecipativo si sia diffusa in numerose città in tutto il mondo. Anche in Italia alcuni comuni (Piacenza, Grottammare, Pieve Emanuele, Vimercate, Municipi X e XI di Roma e altri) si sono messi su questa strada, per lo più sulla base del documento Carta del nuovo municipio (http://www.unifi.it/ lapei/Carta.html), che riprende in parte l’esperienza brasiliana.
Nel caso di Porto Alegre9, il bilancio partecipativo nasce dall’esigenza di ripartire in modo trasparente e equilibrato le spese in conto capitale previste dal bilancio del comune tra i quartieri della città. In passato queste scelte distributive erano state condotte in modo clientelare e poco trasparente e avevano sistematicamente favorito i quartieri centrali rispetto a quelli periferici. Con la vittoria elettorale del Partido dos Trabalhadores nel 1985 la nuova amministrazione si impegnò a sviluppare un ampio processo di partecipazione popolare che aveva come oggetto principale proprio la ripartizione delle spese di investimento. Si tratta di una politica di tipo distributivo ovviamente conflittuale perché la somma da ripartire è fissa (ed è stabilita dell’amministrazione) e ognuno dei 16 quartieri (Regiões) in cui è suddivisa la città ha ovviamente interessi concorrenti rispetto agli altri.
Il problema è stato risolto attraverso l’applicazione di un metodo multicriteri. Le spese di investimento sono ripartite ogni anno tra i 16 quartieri sulla base di tre criteri:
· numero di abitanti (si tratta di un dato oggettivo);
· carenza di servizi (si tratta di una valutazione fornita direttamente dagli uffici tecnici dell’amministrazione comunale);
· priorità tra i vari tipi di investimenti (rete stradale, fognature, scuole, servizi sanitari, spazi pubblici, ecc) che viene stabilita da ogni singolo quartiere attraverso la partecipazione dei cittadini.
Ogni anno l’amministrazione comunale decide quale peso assegnare a ognuno dei tre criteri.
Il processo del bilancio partecipativo inizia ogni anno in primavera e si conclude in autunno con l’approvazione del bilancio da parte del consiglio comunale. Tra marzo e luglio si svolgono due tornate di assemblee di quartiere che indicano le priorità, ossia le opere e gli interventi cui deve essere data la precedenza. Le assemblee sono precedute da riunioni informali di strada o di specifiche associazioni di cittadini.
In autunno, quando ogni quartiere ha espresso le sue priorità, gli uffici tecnici del comune, applicando i tre criteri e i rispettivi pesi, stabiliscono la ripartizione dei fondi tra i quartieri, indicando nel contempo in quali settori devono essere impiegati. È stato dimostrato che la pratica del bilancio partecipativo ha avuto l’effetto di ridurre le sperequazioni tra le diverse zone della città, favorendo i quartieri più popolosi e meno dotati di servizi.
(…)

Note
1 Il presente paragrafo è parzialmente tratto da M. Sclavi, Avventure urbane, Milano, léuthera, 2002, pp.197-202. Vedi anche: http://www.avventuraurbana.it/strumenti/ascolto.shtm.
2 M.Sclavi, L’arte di ascoltare e mondi possibili, Milano, Bruno Mondadori, 2003.
3 Il presente paragrafo è parzialmente tratto da M. Sclavi, Avventure urbane, Milano,Eléuthera, 2002, pp.225-229.
4 N.Wates, Community Planning Handbook, Londra, Earthscan, 2000.
5 L.Susskind,S. McKearnan,J.ThomasLarmer,(a cura di), The Consensus Building Handbook.A Comprehensive Guide to Reaching Agreeement, Thousand Oakes-London, Sage,1999.
6 Traduzione italiana: R. Fisher,W.Ury, L’arte del negoziato, Milano, Mondadori, 1995.
7 R.Kraybill, Facilitation Skills for Interpersonal Transformation, in Berghof Handbook for Conflict Transformation, http://www.berghofhandbook.net/kraybill/tex t.htm
8 Quello che segue è parzialmente tratto da una ricerca sulle procedure deliberative partecipative, diretta da M. Bonanni con la collaborazione di M. Penco. Ringraziamo gli autori per averci concesso la parziale riproduzione del loro testo non ancora pubblicato.
9 Un’analisi approfondita dell’esperienza di Porto Alegre si trova in: G. Allegretti, Autoprogettualità come paradigma urbano. L’insegnamento di Porto Alegre, Firenze, Alinea, 2003.

N.B.
Il testo originale comprende altri 3 capitoli, che questa dispensa non tratta:

8. Chi. Promotori, registi, facilitatori
9. Con quali esiti. Che cosa possiamo aspettarci e come possiamo valutare i risultati raggiunti
10. E le procedure formali? A cavallo tra due mondi:la difficile traduzione

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